艺术中心座无虚席，600多位来自各行各业的企业老总参加了本次讲座，在互动过程中，各企业老总纷纷就本企业发展中遇到的问题向余老师提问，整个讲座时间延长了一个小时。

 “中小企业如何突破发展中的瓶颈”是余世维老师在浙江巡回演讲的第一站，由温州赛格教育科技有限公司、杭州励志管理顾问公司承办，8月31日余老师将亲临温州讲课。

 

 

余  世  维

 

  中小企业虽然小，但为数众多，在世界各国一般占企业总数的95％以上，在我国占到全国企业总数的99％，是我国国民经济和社会发展中一股重要力量。中国中小企业平均寿命约在3－4年之间，每年有近100万家中小企业倒闭，另有资料显示，我国的集团公司平均寿命7－8年，小企业的平均寿命2.9年。石狮企业多，又以中小民营企业为主。探讨中小企业在发展过程遇到的瓶颈，对石狮的企业来说，显得十分有必要。那么闽南中小民营企业该如何突破瓶颈、提高企业的可持续生存能力呢？有着多年实战经验的哈佛、牛津“双料博士后”的余世维学生根据自己实践和观察，总结出了各类中企业发展过程中——

　　 　　

　　●症状一：不少企业刚开始时，合伙人对他们彼此之间的合作都很满意，但随着企业的发展，合伙人的矛盾越来越突出。可是面对这样的事实，不少企业的执行董事、经理，却没有勇气摊牌，宁可容忍对方的一错再错，也不愿意伤感情。

　　■处方一：中国人有个毛病，常常将好朋友、好兄弟的感情带进事业里。但从现代企业管理的角度讲，在企业里没有好兄弟、好朋友的余地，人如果选择了商场，就不能有哥们义气存在，才能保证企业的健康成长。当发现合伙人不对劲时，为了企业更好的发展，就要有“王佐断臂”的勇气。商人以追求利益最大化为目标，如果把太多的私人感情牵扯到公司经营中来，过度重视私人感情，当公司出现问题时，就无法客观判断、解决问题，从而就会拖垮公司。

　　●症状二：急着成立分公司，盲目扩张。结果是分公司越开越多，但利润不一定增加，效率不一定提升，品牌也不一定强化。分公司没用增加利润，反而增加成本，要从总公司抽血供应的。

　　■处方二：首先，要开一个新的分公司应该具备三个前提：一是有合适的、可以独当一面的经营者；二是分公司在最短的未来，要能够实现自给自足；三是分公司应该拥有当地资源。如果一个分公司还需要从总部调动资源，要总部提供大量人力、物力、财力等支持，那么就是把公司的战线拉长，这个公司就不叫分公司，只能叫把公司分开。其次，增开分公司一要调查市场大小与自己的利基，利基指的是企业吃饭的本事；二要盘算可以投入的人力、物力、财力；三要设定最大亏损限度，包括能容忍分公司多少年不赚钱，一个有一定实力的企业，一般能容忍分公不赚钱的时间是两年；四要想好退路，也就是事先做最坏的打算，绝对不要无限期的拖累、亏损。最后，为了让分公司能够快速成长，应该让分公司的经理参股。这样，分公司的经理会有压力，就会更用心，没有投资，分公司的经理就缺乏责任感。分公司的经理一般持5－10％的股份为宜。如果他没钱怎么办？那就从他的薪水里扣。总之，要让分公司的经理与公司命脉连在一起。

　　●症状三：为了省钱，疏忽地理优势，选错了生产、销售、研发的地点，是许多中小民营企业的“通病”，殊不知选择一处不利于公司生产运营或研发的地方，将会得不偿失。

　　■处方三：对于企业来说，地点很重要，选址要谨慎。生产、运营或研发的地点应该具备：能够提供公司需要的条件，有助于公司的形象塑造，看得出集中效应或过度竞争的差异，可以满足未来10－20年的物流变化。选择地点前要普查，办公与生产区域不要太过分离，要注意运送和经销商管理；生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备，缩小投资，提高效率；把客户和朋友当成企业经营的资源，必要时可以考虑把他们当成策略联盟式“窗口”。

　　●症状四：轻易踏出混乱的第一步，仓仓促促开业，给人留下不好的第一印象是：你们不专业，没有做生意的样子，吓跑潜在客户。

　　■处方四：一个好的音乐家，一出场就要有最好的表现，练习只能私下进行。不管是创办企业，还是开分公司、专卖店，都要充分准备，注意每个细节，让顾客和同行觉得你很专业。要有风险意识，指派一位核心人员监督全场，交代好每一个员工的职责，实际模拟所有可能的危机；如果是零售店铺，要多准备15％的库存需求，测试所有的顾客投诉程序细心记录顾客建议性的批评。

　　●症状五：过于乐观，强咽吃不下的饭。认为自己什么都可以做，试图讨好每一个人，结果可能是一个客人都吸引不到。

　　■处方五：没有一个城市是什么产业都要的。对于企业来说，一定要搞清自己的定位，要认清不是所有的人都是你的客人，老少皆宜不意味着去讨好每一个人。企业应该找好自己的方向，将诉求限制在一个特定的市场或顾客群里，不该来的客户是可以牺牲的。当企业规模不大时，应该对那个单一市场不断熟悉，而且建立良好的信用，也就是要内行；避免胡乱吸引相互冲突的顾客群。

　　●症状六：公司赚了多少钱，赔了多少钱，老板一无所知，只有到年底才清算一次。管理者漠视财务上的数据，公司经济指标随时可能亮起警示红灯。

　　■处方六：每个公司都应该有四大报表：资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表；每一个经理人都应熟悉基本财务观念，看懂一般财务报表，注意主要财务数据，立马解决紧急财务问题；应该要求财务人员：配合算出至少10个重要科目或比率的临界点，及时解读重要财会信息，并参加公司营销会议。

　　●症状七：管理者追逐时髦理论观点，又想“开明”，又想“人本”，与下属没有保持一定的距离，对屡错不改的员工心慈手软。

　　■处方七：精明的老板不必做个“好人”，不必在乎员工是否喜欢你。无论你何时离开公司，都要清楚地告知下属自己将离开多久，目的地在哪里，如何联络；你不在公司的时候要指定一个代表充当“信息集中区”；定期且出其不意地检查公司的营运状况；在财务制度里，注入“内部控制系统”，让员工彼此间互相制衡。

　●症状八：漫无节制的内外库存。经常出现一些库存的两难游戏：占有费用与采购费用，行销弹性与机会损失，贱买贵卖与贵买贱卖。

　　■处方八：只要东西没卖出去而库存，都是废品。库存要在供需之间和最高最低数量之间取得一个“微妙平衡”，先为库存试算一个粗略比率（以每个月销售为准）：热门项目45％，稳定项目30％，温和项目20％，缓慢项目10％；物料采购除品质与地区外，还要考虑时间和价格的变数；自已看的那一套账，存货价值要忠实地递减，并做好紧急调货的准备。

　　●症状九：选错广告对象，缺乏广告创意，误把熟悉和专业混为一谈，以为广告刊播后就会有生意上门。

　　■处方九：选择媒体要考虑成本效益比、必要投资额度、典型反应、事业型态与媒体选择等因素。

　　●症状十：过度服务，过度促销，忽视了在现实的市场中，额外的投资并不能得到同样比例的额外利润；销售收入在接近顶点时，利润其实已经在递减；过度促销对公司的设备添购与研发，会形成“排挤效应”。

　　■处方十：产品利润成长率有一个拐点（反曲点）。必须制定一个服务和促销的最低需求标准，这个标准可随着市场变化而逐渐调整，但不要在费用上超负荷；服务与促销预算按预估销售额的百分比一年一订，但花费的数字则应一季度检讨一次；确保每增加一次促销预算额，至少有10％的利润。